Les dirigeants sont aussi des êtres humains : rester en santé pendant la COVID-19 – Entrevue avec la Dre Patricia Fisher

March 26, 2020
en français
By TEND

La Dre Patricia Fisher, co-fondatrice et conseillère principale de TEND, est une psychologue clinicienne spécialisée en santé organisationnelle et bien-être au travail dans les milieux où les intervenants sont exposés à des traumatismes. Dans le cadre de cette entrevue, la Dre Fisher présente des recommandations sur les pratiques exemplaires qui devraient être adoptées par les leaders compte tenu du stress engendré par la pandémie de COVID-19.

Q : Dre Fisher, vous œuvrez depuis de nombreuses années en tant qu’experte en santé organisationnelle, plus particulièrement auprès de professionnels en soins de santé, services correctionnels, services policiers ou services sociaux. Comment avez-vous été intéressée à travailler auprès de professionnels qui subissent un niveau de stress élevé en raison de leur exposition à des traumatismes?

A : Comme de nombreux professionnels de ce domaine, j’ai vécu d’importantes expériences personnelles en tant que psychologue clinicienne auprès de clientèles qui subissent un niveau de stress élevé en raison de leur exposition à des traumatismes dans le cadre de leur travail dans des systèmes ou institutions où ils doivent relever de nombreux défis (p. ex. santé mentale, services sociaux, système juridique, etc.).

Jusqu’à la fin des années 1970, on disposait de peu de connaissances et de vocabulaire pour décrire les impacts de ces types d’emploi sur les individus et les systèmes.

Vers la fin des années 1980 et le début des années 1990, nous avons commencé à mieux comprendre les effets des traumatismes sur les victimes ainsi que les sérieux défis que devaient relever les intervenants de première ligne et leurs organisations relativement à ces traumatismes. Il est alors apparu clairement que les intervenants de première ligne fournissaient des services essentiels pouvant changer la vie des victimes de traumatismes.

Nous étions donc confrontés à un dilemme : le besoin accru de services avait entraîné une perte de capacité chez les intervenants et leurs organisations. Ces dernières victimisaient en quelque sorte leurs intervenants.

Fort heureusement, Pearlman, Saakvitne, Finklehor et autres ont alors entrepris des travaux sur l’impact de l’exposition à des traumatismes sur les praticiens. Ils ont proposé des moyens pour faire face à une telle exposition. Vers le milieu des années 1990, j’ai commencé à examiner les facteurs de risque et de résilience chez les praticiens exposés à des traumatismes dans le cadre de leur travail dans des organisations où ils subissent déjà beaucoup de pression et de contraintes. Mon Modèle complexe du stress ainsi que mes recherches, formations et interventions ultérieures s’appuient sur cet examen.

Les intervenants qui sont exposés à des traumatismes ainsi que leurs organisations fournissent des services essentiels à la société civile. Il faut absolument offrir le soutien nécessaire à ces individus et à leurs systèmes.

Q : À votre avis, quelle est l’importance actuelle du leadership compte tenu de la complexité et de la rapide évolution de la situation?

A : Le leadership est très important, même dans des « conditions normales ». Il revêt une importance fondamentale et déterminante dans la situation actuelle.

Il faut aussi se rappeler de la nécessité de prendre en compte à la fois les leaders formels et informels. Au cours de cette période tumultueuse, de nombreux intervenants de première ligne sont maintenant appelés à jouer de nouveaux rôles de leadership en plus de leurs rôles auprès de leurs pairs et de leur clientèle.

Q : Je vous ai souvent entendu déclarer que « Les dirigeants sont aussi des êtres humains ». Pourriez-vous expliquer davantage votre point de vue pour le bénéfice de nos lecteurs?

A : Les leaders sont souvent perçus comme des personnes qui ne subissent aucun stress intense ou conséquences du stress sur le plan personnel et professionnel. Il a pourtant été démontré que les leaders sont parmi les personnes les plus stressées dans les organisations.

Les leaders subissent parfois des pressions très intenses, même dans les meilleures conditions, compte tenu qu’ils doivent répondre aux exigences de la direction en plus d’assumer leurs responsabilités de supervision du personnel. Ces pressions sont amplifiées dans la situation actuelle. Les leaders courent encore plus de risques de ressentir les effets des traumatismes et du stress

Q : J’aimerais discuter brièvement des moyens pouvant favoriser le bien-être des professionnels en relation d’aide pendant cette période très stressante. Vous avez publié un merveilleux livre intitulé Resilience, Balance and Meaning. Pouvez-vous expliquer à nos lecteurs l’objet de ce livre et son importance à l’heure actuelle?

A : Ce manuel est une ressource exhaustive visant à aider tous les intervenants qui sont exposés à des traumatismes dans le cadre de leur travail. Il s’appuie sur les recherches et les pratiques exemplaires les plus récentes dans ce domaine. Il comporte trois sections qui permettent aux intervenants de mieux comprendre leur situation et de dresser un plan d’action.

Dans la première section, on retrouve l’introduction et une présentation de la problématique du stress découlant du travail dans des environnements où les intervenants sont exposés à des traumatismes : De quoi s’agit-il? Comment s’installe le stress? Qu’est-ce qui pourrait améliorer la situation? Quels sont les effets du stress? La deuxième section contient des outils d’auto-évaluation permettant de déterminer le profil personnel de risque et de résilience et les niveaux d’auto-soins tout en fournissant un aperçu des symptômes du stress. Finalement, la troisième section permet de développer des plans de bien-être personnel à la fois dans la vie personnelle et la vie professionnelle.

Dans des conditions « normales », nous croyons souvent que nous pouvons nous en sortir si nous ne nous prenons pas trop au sérieux. Cela peut même fonctionner pendant un certain temps. Toutefois, compte tenu de l’émergence de nombreux facteurs de stress additionnels, il faut prendre des décisions éclairées et adopter des mesures efficaces pour prendre soin de nous-même et de nos collègues.

Questionnaires d’auto-soins tirés du manuel Resilience, Balance & Meaning (en anglais)

Q : Quelles sont vos principales recommandations à l’intention des leaders actuels dans le domaine des soins de santé et des premiers répondants?

A : Voici mes recommandations :

Fixez-vous des priorités réalistes sur une base quotidienne. Reconnaissez vos accomplissements quotidiens.
Prenez le temps de vous recentrer après avoir terminé une tâche avant de passer à la suivante (p. ex. respirez profondément, Pause de respiration de trois minutes)
Maintenez une connexion empreinte de gentillesse et de compassion avec vos collègues. Appréciez-vous les uns les autres et appréciez vos réalisations mutuelles.
Rappelez-vous de prendre soin de votre corps : hydratez-vous fréquemment, assurez-vous de préparer rapidement des repas et collations sains, dormez autant que vous le pouvez.
Débranchez-vous des nouvelles, des rumeurs et des sources d’anxiété externes. Concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler.

Q : Dans votre livre Building Resilient Teams, vous expliquez les cercles de contrôle et d’influence de Stephen Covey. Je crois qu’il s’agit d’un concept très pertinent. Comment pensez-vous que les cercles de Covey peuvent être utiles à l’heure actuelle?

A : Voici une explication des trois zones de contrôle du modèle de Covey à l’intention des lecteurs qui ne le connaissent pas :

Le plus petit cercle au centre représente les choses sur lesquelles nous avons un contrôle complet. La zone suivante comprend les choses sur lesquelles nous avons une certaine influence. La plus grande zone, soit la partie externe du cercle, représente les choses sur lesquelles nous n’avons aucun contrôle ni influence.

Lorsque nous cherchons à améliorer notre bien-être personnel, il est important d’établir une distinction entre les choses que nous pouvons ou non contrôler. En présence de situations difficiles ou stressantes dans le milieu de travail (ou la vie en général) les quatre choix suivants s’offrent à nous :

Nous pouvons les accepter.
Nous pouvons les changer.
Nous pouvons changer notre façon de les affronter.
Nous pouvons les fuir.

Lorsque devons affronter des circonstances hors de notre contrôle, comme la pandémie actuelle, nous devons choisir les approches les plus saines et les mieux adaptées parmi les suivantes : acceptation et auto-soins, changement de la façon de les affronter ou fuite de celles-ci.

Le sentiment de manquer totalement de contrôle sur les événements et les circonstances de la vie et sur la façon de les ressentir génère un énorme niveau de stress. C’est pourquoi il est très important de comprendre dans quelle zone de contrôle vous vous situez quant aux différents problèmes que vous devez affronter à ce moment-là. Vous pouvez toujours avoir une certaine impression de contrôle, soit sur la situation elle-même ou sur votre façon de l’affronter.

Q : Pour terminer, quel principal message souhaitez-vous transmettre à nos lecteurs, aussi bien aux répondants de première ligne, aux gestionnaires et qu’aux hauts dirigeants pour les aider à traverser la présente situation sans précédent?

A : Je pense que nous devons tous faire preuve de gentillesse envers nous-même, notre famille, nos collègues et nos clients.

La présente pandémie nous oblige à changer le paradigme traditionnel d’aide : « Soit je prends soin de vous OU Je prends soins de moi. » pour celui-ci : « Je dois prendre soin de moi pour être en mesure de vous prendre soin de vous. »

Points importants à retenir :

Nous devons appuyer les intervenants exposés à des traumatismes ainsi que leurs organisations puisqu’ils puissent fournir des services essentiels.
Le leadership s’avère fondamental et déterminant en période de crise.
Il faut prendre en compte à la fois les leaders formels et informels puisque les intervenants de première ligne peuvent être appelés à assumer de nouveaux rôles de leadership.
Les leaders sont souvent les personnes les plus stressées dans les organisations.
La pression ira en augmentant au cours de cette pandémie. Les leaders sont encore plus à risque de ressentir les effets du stress et de l’exposition à des traumatismes.
Il faut se concentrer sur les approches les plus saines et les mieux adaptées lorsqu’on doit affronter des circonstances hors de son contrôle.
Il faut faire preuve de gentillesse envers nous-même, notre famille, nos collègues et nos clients.

Actions concrètes à entreprendre dès maintenant :

Fixez-vous des priorités réalistes et reconnaissez vos accomplissements quotidiens.
Prenez le temps de vous recentrer après avoir terminé une tâche avant de passer à la suivante (p. ex. respirez profondément, Feet on the Floor)
Maintenez une connexion empreinte de gentillesse et de compassion avec vos collègues. Appréciez-vous les uns les autres et appréciez vos réalisations mutuelles.
Prenez soin de votre corps : hydratez-vous fréquemment, assurez-vous de préparer rapidement des repas et collations sains, dormez autant que vous le pouvez.
Concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler. Débranchez-vous des nouvelles, des rumeurs et des sources d’anxiété externes.